BT给HUAWEI下不合格诊断书，任正非：大家开拓海外市场时什么都不懂

老地瓜

编辑 | BT认证项目组
来源 |  蓝血研究（lanxueyanjiu)

任正非说，“当初，大家头戴白毛巾，腰里挂着两颗地雷开拓海外市场的时候，什么都不懂，不知道国际市场该如何管理。在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，大家终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴。” 即2005年HUAWEI终于成为英国电信（BT）首选的21世纪网络供应商，为BT 21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

HUAWEI接受BT的认证过程，不仅是照镜子体检的过程，更是脱胎换骨的过程。一个企业的进步往往来自于两个方面，一是客户，二是友商。只有从战略客户的视角审视自己，不断地提醒自己持续进步才能不辜负客户。正如BT所说：有问题是正常的，关键是要有针对问题持续改进的机制。

HUAWEI的这一篇自我反思文章，是一个非常好的管理案例。

——蓝血题记

11月份BT（英国电信）采购认证团对我司进行了为期4天的认证。应该说，这次BT采购认证团对我司全方位的认证和考察就像一次全面、细致的“体检”。这次“体检”给大家一个机会去完整理解一个国际主流运营商对有可能成为其合作伙伴的核心供应商的要求和希翼，“体检”的过程和结果也使大家看到了自己在管理、流程、产品开发、服务交付等方面与业界一流的真正差距，这些差距需要大家踏踏实实、坚韧不拔地去持续改进！管理学中的“二八原则”告诉大家要跨越20%的鸿沟，就需付出80%的努力！如果大家想在国际竞争中获胜，每一个HUAWEI人就必须打赢这场攻坚战！大家侥幸合格，锻炼不够，大家一定要达到运营商认可的标准，以健康的体魄，长远地为运营商服务。

01
一次真正意义上的“体检”

当大家的国内班机比美国班机更新、机场更现代时，大家的飞机却一再在延误。而美国的西南航空企业却能在20分钟内组织一个非例行航班以应付突发事件，保证正点率和客户满意度。这靠的就是高效的管理，而不单纯是硬件和设施。同样在大家HUAWEI，BT采购认证团对大家在基础建设、硬件设施、生产能力、工作环境方面取得的成绩赞赏的同时，也对大家管理方面提出了许多一针见血、中肯的批评。

大家的一些同事不服气地说，大家不也引入了业界推崇的集成开发管理流程（IPD）吗？大家不也实施了国际领先的CMM体系吗？大家不已顺利获得了多个国际权威认证机构的认可吗？但是，若将HUAWEI放到国际竞争的背景下来观察，将HUAWEI从一个本土企业转变为一个国际性企业的立场来看，从满足国际主流运营商的要求这个视角来看，大家还很幼稚，还不成熟。

大家这次所接受的BT采购认证和考察还不是BT的最高级认证，只是定位在重要潜在战略供应商级别的认证，只有40小时的认证。若作为战略合作伙伴（BT只有三个战略合作伙伴），大家则必须接受BT 200小时的全面、彻底认证。这次认证和考察事先没有和HUAWEI沟通认证考察的过程，认证考察过程中也是随机抽查一定比例各层员工独立访谈、各功能部门业务交叉验证。这次认证涉及我司业务管理的12个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程和从需求获得、研制生产到安装交付的横向管理过程的所有环节，确实是一次真正意义上的全面、客观的“体检”。

02
“体检”结果的快照以及“体检”感受

BT认证考察团通过12个要素的审核，对我司管理体系的方方面面进行了剖解，结果的快照有三张：1）HUAWEI是否有成熟的自上而下的业务策略、商业计划和关系管理管理能力——从价值链管理角度观测；2）HUAWEI是否有统一的端到端流程体系和高效的实行能力——从具体业务交付能力角度观测；3）HUAWEI是否有符合国际通用标准的采购管理——从低风险、健康的供应链管理的角度观测。

一、自上向下的商业计划管理和有效的内部沟通是业务成功的基础

让大家先来看看BT认证团纵向剖解后向大家提出的改进点：

● HUAWEI在企业层面，目前还没有一个成熟的客户关系管理流程：在企业级层面，如何基于互利的原则定义客户关系，如何才能够说某个伙伴关系是成功的，成功的伙伴关系的衡量准则是什么？给客户增值并不仅仅体现在低成本上，更多的业务创新和更多的市场业务共同发展也是客户关系定义时要考虑的；

● HUAWEI的业务发展需要清晰的战略，以及为实现这个战略所做的计划，并应该将这个战略和实施计划在企业内进行广泛的沟通和教育。譬如：HUAWEI准备如何在英国开展业务，如何计划和实施企业国际化，以及为此将要实施怎样的计划？HUAWEI应当专注主流市场，并将采取明确的有计划的行动，而不是让人感觉像霰弹枪那样缺乏目标；

● HUAWEI针对BT的业务战略似乎没有被HUAWEI的各个功能模块和参与者所理解，每个人都不能十分确切地知道该做什么来支撑HUAWEI对BT的业务开展；

● HUAWEI在试图理解BT需求的过程中目前存在这些问题：（1）语言、学问差异的壁垒；（2）一线人员同客户、企业内部需要更多的交流和沟通；（3）技术接口方面沟通要改善；（4）对于业界的趋势了解要进一步深入，如TL9000认证正在成为通信行业的趋势，而HUAWEI似乎并不了解；

● BT与HUAWEI采购经理一起对HUAWEI的外协厂进行了评估。在HUAWEI的外协厂那里发现了很多关键性的问题。希翼HUAWEI在收到BT的反馈之后，努力制定应对措施。

这一切都是因为在考察和认证现场，大家暂时还无法令人信服地阐明大家对BT的业务和网络现状以及后续发展计划的深刻理解；大家无法清晰地定义出HUAWEI同BT商业价值关系，无法说明大家将如何通过大家的产品和服务使BT增值；大家无法清晰地定义彼此业务关系提升的途径和衡量指标来引导大家不断改善客户服务和需求满足工作；大家还不能系统地描述针对BT的商业计划，清晰地定义出差异性竞争优势，整体性给出与之相应配套的产品和解决方案的规划或路标计划；大家还无法数据化大家的阶段性商业目标和投入，合理地进行商业风险管理；当然大家也还不能在端到端交付能力、端到端的流程支撑和质量管理能力等方面让专家完全信服和满意；当BT认证专家在访谈大家除了市场人员以外的员工时，很多人并不知道BT的要求和大家的计划，因此，也就无法说出如何从他自己或者他所在部门为给BT服务提供什么样的支撑。大家在认证过程中常常感觉自己是一个没有很好地准备功课的学生。

1、一个成熟的、自上向下很好设计的商业计划对于业务的成功至关重要

有名言：好的计划是成功的一半！应当看到在当今国际商业舞台上，跨国企业、业界巨擘无不根据各自的发展战略和需求，娴熟地操纵全球庞大的商业运作。他们非常清晰地定义了双方的关系，制订了详细的业务计划，并将业务计划全面、深入地传达到组织中的每一个人，使每个人明晰业务发展目标，并从自己的日常工作做起。

关于商业关系管理，下面这张简单的图表就清晰地表达了西方主流商业企业对于企业之间价值链管理和供应关系提升管理的定义：（见图）

由此可见，西方企业对于供应商一般分成四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。而每一层次的供应商管理对于西方企业的自身价值必须有增强的作用，而且有数据或衡量指标来评估关系的好坏。

那么，面对这些国际化成熟的主流运营商，针对其自上而下的决策模式，基于商业增值的业务关系管理形态，大家的业务策略和实行部门如何从客户业务发展战略和网络更新的角度出发，系统地分析客户真正的内在要求，整合大家的整网解决方案能力，制订清晰完整的商业计划，并将其分解到大家在产品设计、规划、服务、交付、质量管理等方面的具体目标，就是大家真正满足客户需求，获得客户认可所必须要扎扎实实地去进行的工作。也只有这样才能使大家的客户能了解到通过HUAWEI的服务他们能如何增强自己的价值和竞争力，如何满足自身的业务发展要求，因此，针对客户真正要求的商业计划是客户需求把握和满足最重要的一环。

2、深入有效地沟通商业计划是切实落实实行的基础

有一个细节很值得大家深思，大家的市场人员和BT官员都告诉大家，几乎每一个BT的员工，不管他是高管，还是普通的工程师，甚至是秘书，都非常清晰地了解BT为进一步提升竞争力而提出的“21世纪网络”这个商业计划，并知道怎么在自己的岗位上去支撑“21世纪网络”这个总体目标，这样形成的从上到下的实行合力让大家的市场人员感叹不已，而这正是大家目前所欠缺的。联想到某个业界主流IT企业，为了向全体员工显示其从桌面电脑向服务器领域进军的决心，高管们在一次全体聚会上，将自己扮演成服务器，在晚会上跑来跑去，这种西方式的沟通方式让大家再次联想起CMM之父汉莫夫的论断：“一个成功的企业取决于员工忘我的奉献，而员工忘我的奉献来源于他对此坚定的信念，而信念首先来自于他的理解和认同，沟通是获得理解和认同的利器。”因此，大家必须承认顺畅的业务沟通也是一种战斗力。

二、只有统一、流畅、高效的端到端流程管理体系和实行才能保证对客户高质量的业务交付，只有不断同业界最佳进行差距分析才能不断提升大家的竞争力

在流程体系建设和实行方面，大家一直自认为是自己的强项，当大家详细先容了大家的各种管理体系和工具，如IPD、ISC、CMM、ISO9001、TL9001、6δ后，有着33年商业运作管理和质量管理经验的BT认证专家还是敏锐地、毫不迟疑地向大家指出：

● HUAWEI的IPD流程框架下的各种流程还没有很好地配合起来，在大家看来有太多的管理体系了。大家不知道HUAWEI为何同时推行这么多的管理方法，如何应付得过来？建议HUAWEI从全流程的角度来看看这些举措的关联关系及整体最佳的实施效果；

● 目前HUAWEI缺乏真正端到端的流程OWNER，还不能证明HUAWEI各大流程之间是无缝平滑连接的；HUAWEI建立了很多功能团队，但每个团队只关注自己控制的业务范围，缺乏全局视图，不能看到自己的工作对企业端到端的整体业务的影响；HUAWEI人很擅长回答具体的问题，但是对企业全流程全局性的问题，如“企业质量最重要的5个问题”，却得不到答案；HUAWEI有各种策略和流程，但是还没人能清晰地说出自己所在领域最关键的3个问题；

● 大家无法看到一个全局的、正式的端到端的商业风险管理机制和质量保证机制以衡量和保证对BT的及时、高质量的业务交付；HUAWEI质量人员对于质量问题的审核权利没有被经理们敬重；针对风险，很多情况下，HUAWEI还没有后备计划；在全流程的项目管理方面HUAWEI需要努力；

● 大家看到，在HUAWEI，人们遵守流程是为了符合流程，却不是将流程的要求看成是一种他们必须要达到的标准；目前HUAWEI的IPD流程还没有融到员工的血液中，看上去还是美国企业的IPD流程；

● 大家很诧异，因为HUAWEI竟然没有将度量指标同业界平均值（Benchmark）进行对比分析。大家认为有问题是正常的，关键是要有针对问题持续改进的机制。

1、好的流程必须确保客户需求在企业内部有效地传递和增值实现，是整体最有效而绝不是局部最佳。

大家开始无法理解BT认证团为何有这种印象。因为从各个模块的先容和讲解看，每个体系是基本完备的，有管理流程、有实行工具（checklist template guideline 度量metrics考核指标KPA等等）。但是，一个场景使大家开始深思，并进而恍然大悟：

当BT专家面对大家最有经验的流程专家们、质量专家们和企业高级领导，问了一个问题：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响HUAWEI高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的五个需要解决的问题（Top 5）是什么？”

大家没人能答出来！

那么什么是一个真正意义上的端到端的流程呢？通过几天同认证专家的交流，大家认识到：

● 企业级的端到端的流程体系，应该强调的是一种如何将客户的要求转化、分解成对HUAWEI内部各系统的要求，并进一步将这些要求转化、延伸到对HUAWEI自身供应商的要求上的流程体系，是有明确业务目标的统一整体；流程各环节的配合必须是协同的，以起到增值作用而不是相互隔离；

● 流程体系必须有端到端全局风险管理机制，即从需求理解、产品概念到生命周期全过程的管理中的风险识别、跟踪、规避、解决、关闭的闭环管理；

● 流程体系必须有端到端全局质量管理体系，强调质量管理体系的统一性、有效性；流程实行必须成为融入员工血液的行为，而不是为流程而流程；

● 流程体系必须有端到端全局度量和考核指标，通过度量和考核指标不断发现问题，不断同业界最佳进行对比分析以引导改进工作；

● 流程体系必须强调管理体系和业务活动的文档记录、阶段总结和经验教训分享（lesson learning）；应该有独立的团队（或部门）对相关的经验进行总结并在企业范围内推广，组织开展持续改进活动。

这就是一个国际主流客户，从外部来看，要求HUAWEI内部流程能保证的，因为大家的客户是通过全流程的实行效果来评估大家高质量交付能力的。所以，大家的流程设计也必须以客户需求为导向，从而保证客户需求在企业内各环节的顺利、增值传递！对于大家的现状而言，大家对流程局部最优的关注远远超过了对流程本身全局有效性的考虑，因此，大家虽然手握珍珠，但就是没有一条璀璨的珍珠项链。而大家的客户不需要单个环节的最佳！

这值得大家的流程设计、定义和实行部门深思和改进！

2、流程制度的切实落实是大家永恒的任务。

谈到交付能力，除了流程外，最重要的就是流程实行的监督管理，也就是大家所说的质量管理实行。很尴尬的是，就在BT认证专家眼皮底下，大家一位“勇敢”的开发人员在生产现场，没有采取任何防静电措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块板子，揣在腋下，扬长而去，BT专家马上对大家安全生产产生了疑虑，而大家这些现场陪同人员却羞愧得恨不能找个地洞钻！大家装备精良、高度自动化的厂房中偏偏有那么一滩“该死”的水迹，让BT专家怀疑大家厂房的管理；而大家二级元器件库操作员有些带着防静电腕带，有的却没有；大家一些项目的时间交付拖延数据比基线要求偏离了26%，但好像并不着急，使BT专家不禁怀疑大家对数据严肃性的看法和我司的质量学问……

看来狠抓落实是大家永恒的话题！记住专家的一句话吧：“A number is a number。100% means 100% rather than 100%+20%（要求的数据就是这个数据，100%就要求实现100%，而不是100%+20%）。”

3、通过不断同业界最佳的指标对比分析，不断地改进工作，这才是最重要的。

BT认证专家非常关注一个企业的持续改进能力和机制。他们不止一次谈到，他们认为实际上在一个现实社会中（REAL WORLD）中，没有一个企业是完美的，他们实际上最看重的是企业是否有不断发现问题，并不断改善的机制和活动，包括指标对比、经验教训共享等。而大家在认证和考察中发现，大家的一些业务活动要么还没有定义出清晰的指标；要么指标定义了，却同业界的指标定义不同，无法做BENCHMARK对比。比如，大家有及时出货率的指标，但偏偏就没有及时到货率。这样BT专家问“那HUAWEI拿什么来衡量及时交付率呢？”他又善意地对大家说：“我知道HUAWEI有很好的指标体系来提升自己，但是对于一个客户来说，及时出货率没有意义，大家更关心及时到货率！”没有同业界指标的对照，大家凭什么说大家是最优秀的？大家又如何找到提升的方向和目标呢？大家的各部门是否应该以一种更开放的心态，去同业界同行或领先者对比，以寻求不断的能力提升呢？这也是客户要求。由此看来，客户需求不仅仅只是产品规格、解决方案，客户导向也不是只停留在一个概念、一种宣传上，更应该落在每个人每天的工作中！

三、国际化人员管理方法、要求越来越成为大家开拓海外市场必须要提升的一个方面

让大家来看看BT专家在这个问题上给大家的意见：

● 目前存在着语言和学问的差异，这是必须克服的沟通困难；而显然，目前HUAWEI的IT系统和常识共享库都是中文的；

● HUAWEI需要雇佣本地经理和员工以进一步管理好同BT的业务关系；

● 企业内部的各种沟通需要加强才能保证业务的高质量实行；

● 在HUAWEI，还没有真正将报酬同绩效相关联。拿客户满意度来说，光有GALLUP的调查是不够的，而且还没有实现PAY FOR PERFORMANCE（根据绩效支付报酬）。

● 普通工人也应该有平等的权利，可以参加到企业的质量循环工作中，而不是仅只遵从主管的要求。

“体检”带给大家的另一个重要启示就是，在参与国际竞争时大家除了必须关注可见的风险外，对人文等软环境造成的风险也必须引起足够的重视，必须设立相应的管理措施；不仅要关注大家自己，也要关注同一条供应链上的商业伙伴，否则都有可能在合作中造成双方直接或间接的经济损失。

03
抓住问题，勇于改进，不断提升大家的竞争能力

发现问题并不可怕，可怕的是对问题无动于衷或仅仅停留在口头议论而不加以改进落实。今天的HUAWEI已经跻身于国际商战战场，所谓“狭路相逢勇者生”，大家只有不断以国际标准为准绳、从企业实际出发，脚踏实地、认真做好点点滴滴的改进工作，才能战胜对手赢得客户。BT认证专家最后寄语HUAWEI，希翼HUAWEI能成为进步最快的企业。这是BT对HUAWEI的希望，也应该成为HUAWEI人的承诺。

因此，从某种意义上说本次认证的结束代表着新一轮管理改进的开始，怎样从组织、流程、人员、人文、业务运作等方面组织相应的改进小组，对症下药，有针对性地改善和提升大家的业务能力，怎样在短时间内强身健体，以更加健康的体魄迎接国际认证，是摆在大家全体HUAWEI人面前的一个挑战。战胜了这个挑战，大家就能迎来真正的春天。