中国联通企业新产品开发响应滞后的困惑及建议解决之策

zhangzhr626

   
   经过近一年的实践和体验，大家对中国联通企业新产品开发及满足市场需求的“响应滞后”的机制充满深深的困惑，鉴于联通总部及省企业即将颁布新的机构，大家在市场前端的部门希冀通过明确变革产品开发的机构的职能和职责，能够实现面向支撑市场线的“快速响应”机制和“全流程的管控”机制。
   为此，特建议：联通企业产品创新部被保留下来不利于市场的发展，应将产品开发的全流程管理、考核的职能嵌入到客户部门去：

一、全流程的产品设计、开发、应用
    联通企业效率化、责任化、最理想的从新产品研发到推向市场及客户群的流程为：
1、市场调研（对产品功能涉及的目标客户群进行需求匹配性分析）；
2、选择合作伙伴（厂商、SI、CP 、SP）进行市场产品的研发；
3、制定产品组合策略、制定市场推广策略、选择试点城市、客户群进行试用，、；
4、反馈试用情况，及时调整产品功能和市场商务策略；
5、产品品牌全国统一命名，面向目标客户群正式商用；
6、制定全国及省市面向目标客户群的宣传推广策略，形成集成中心模板化的解决方案，制定新产品面向客户的售前、售中申请流程、售后服务流程；
7、制定年度目标群产品发展指标，实行销售单元的不同机构进行产品分解指标，实行KPI考核，且产品创新部也背负该产品的发展的任务指标。


   以上效率化流程是在中国电信和中国移动的正确应用的，对标竞争对手大家差距甚远！原因如下：

二、市场效率上
   如果从某项新产品从需求到最后推向客户商用要经过这么多繁复的操作，姑且才能算作全流程的运作产品，那么涉及产品创新部的在全流程的职责和定位到底要做什么，大家认为应该是以上七个环节的全流程的嵌入、参与及被考核。
   从目前融合后这一年的产品创新部的机构职能定位上，产品创新部对以上全流程的参与、操作只割裂为涉及面向厂商等合作伙伴进行产品的研发上，且研发的效率极为低下，远远落后于竞争对手、客户的需求，也显然是明显落后于产品全流程的效率化的需求，况且，当客户群提出个性化的行业应用的需求上，往往要经过“缓慢和滞后”的响应机制。需求部门报需求、产创部看到文件与需求部门沟通、开会、“间接”了解客户需求；客户群部门如石沉大海般地等待产创部与厂商商讨需求？？？？效率之低下，难以容忍！！！更何况产品创新部不负责制定产品开发涉及配套的市场策略，制定面向客户的售前、中、后的服务流程和目标客户群发展策略，这些配套的流程还需客户部门去趟流程、去摸政策，导致经常出现真空地带和三不管地带。反之，中国电信的产品经理要与客户群部门、形成联动效应，共同直接接触客户，第一时间走访和响应客户需求，拟定产品开发策略，市场发展策略，市场效率和需求反应机制极高。
建议：鉴于产创部目前不涉及全流程的参与，建议按照以上产品全流程的闭环操作方式，形成对客户群产品处的全流程参与、考核与被考核，每一个产品经理都背负其所负责产品的KPI考核指标，奖罚分明。

三、人才常识结构上
   目前从总部到省市的产品创新部主要是原联通的移动业务的专业技术人才，对固网不是具备了人才储备和经验储备，也对固移融合业务的开发受到了很大的牵制和制约，已经不利于市场的发展和客户的需求的落实。
建议：产品研发人员吸纳原网通的产品经理。

四、合作机制上
   选择厂商等合作伙伴的职责是在产创部，但客户需求的发起部门往往在客户部，横向协调及响应机制的延缓，导致目前中国联通与中国移动的差距很大，据我了解，中国移动的客户群部门有选择合作伙伴的权利和职责，制定了《中国移动某某客户部与ＳＩ和合作管理办法》，中国移动是目前三家运营商整合合作伙伴最为出色的，第一时间响应客户需求，这样的好处是贴近客户需求，市场效率极高。
建议：由客户群去选择合作伙伴。

五、KPI 考核指标上
   原中国网通和融合后的中国联通的产品经理都不背自己所负责的产品KPI发展任务，任务指标都在销售线上，据我了解，中国电信的产品经理要全流程考核，从产品研发到流程设计，从市场策略到背负任务指标，都是全流程的考核，而我企业在缺位考核，导致部分制定政策和研发产品的产品经理不了解市场、不会制定流程及市场策略。
   建议：产品经理背负KPI发展任务指标，有压力就有动力。

六、产品创新部何去何从？
   建议：
1、将其拆分到市场部、销售部、集客部，在以上机构下下设产品处。
2、按照二、三、四、五的建议实行。

[ 本帖最后由 zhangzhr626 于 2010-1-17 14:20 编辑 ]