通过资本运作促进中国电信转型

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中国电信北京研究院决策部  刘湜

    一、固网运营商亟待转型

    美国麻省理工学院教授、《数字化生存》的编辑尼葛洛庞帝曾经预言了三大趋势：固网话音移动化、金融交易数字化、3C融合。从世界范围来看，这一预言已经逐步变为了现实。随着固网语音业务尤其是本地语音业务不断向移动语音转移，长途IP化，以及MSN、QQ等即时通信工具的出现，固网业务严重流失，收入不断下降。全球主要运营商的固网业务在2003年之后全面出现负增长。在中国，移动用户数已经超过固定用户数，如果不考虑小灵通的拉动作用，2004年固话业务已经呈现负增长，见图1。



    在这种严峻的形势下，固网运营商不得不从传统的通信服务商向信息服务提供商转型。通过转型，寻找新的业务增长点，改变企业运营模式，增强核心竞争力。

    二、资本运作的运营模式

    资本运作就是对集团企业所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，大家可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

    资本扩张是指在现有的资本结构下，通过吸纳外部资源即采用兼并和收购等方式，使企业资本规模扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型，即横向型资本扩张、纵向型资本扩张和混合型资本扩张。

    收缩型资本运营是指企业把所拥有的一部分资产、子企业、内部某一部门或分支机构转移到企业之外，从而缩小企业的规模。它是对企业总规模或主营业务范围进行的重组，其根本目的是追求企业价值最大化以及提高企业的运行效率。收缩型资本运营通常是放弃规模小且贡献少的业务，放弃与企业核心业务没有协同或很少协同的业务，宗旨是支撑核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后，原来支撑这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务，从而母企业可以集中力量开发核心业务，有利于主流核心业务的发展。收缩型资本运营是扩张型资本运营的逆操作，其主要实现形式有资产剥离、企业分立、分拆上市、业务外包等。

    三、充分利用资本运作手段，促进企业转型

    在固网运营商的转型过程中，一方面要加大对企业自身的整合力度，另一方面应积极借助外力，通过资本运作手段，实现资源的优化配置，促进并实现转型。

    （一）扩张型资本运作

    1．通过资本运作获得网络资源，实现网络的转型

    运营商每年都在投资建设新的网络，这往往有三种情况：（1）随着电信网络新技术的快速发展进行网络的更新换代，如运营商投资建设以软交换技术为主体的NGN网络，中国电信投资新建CN2项目；（2）随着运营商市场范围的迅速拓展，在新的地域建设网络，如随着运营商的海外拓展在国外新建网络，又如网通、电信在南北相互渗透过程中新建网络；（3）开展新业务，建设新网络，如和记黄埔随着在英国、意大利等市场拓展3G业务，在当地自建3G网络。

    但总体看来，自建的方式往往需要巨大的投资，从建设到投入使用往往周期较长，可能贻误最佳的市场进入时期。而采取租用、收购的方式，运营商可以迅速获得网络资源，将更多的精力集中在业务研发、市场营销等前端工作上，从而更快地切入市场，在市场竞争程度相对较为缓和的情况下获得用户，实现马太效应，达到规模经济。中国电信已有了这方面的成功案例：2004年下半年，中国电信抓住国际海缆容量销售处于低潮期的有利时机，果断决策，圆满完成了三次海缆容量收购，以低廉的价格获得了美国、日本、欧洲等多家企业的多条国际海缆，总容量达66.4Gbit/s，是此前中国电信海缆容量总和的2.4倍，而投资仅为之前所有投资的13.6％，创造了全球电信历史上容量规模最大、单位成本最低的海缆收购纪录。

    2.通过资本运作拓展新业务，实现业务的转型

    随着技术、业务日新月异的发展，传统通信业的内涵和外延逐步扩大，通信服务与信息服务的界限逐步趋向模糊，三网融合的趋势日益明显。在这种情况下，固网运营商不能再固守传统的固网业务，而是要调整原有的业务结构，积极进入未来有发展潜力的新领域，开发新业务，争取全业务运营，实现业务的转型。

    如图2所示，固网语音、PHS业务目前已经步入成熟期，是企业现金流的保障，属于现金牛业务。VoIP、移动、宽带、彩铃等增值业务虽然目前规模较小，但扩张速度非常快，盈利前景较好，是未来的发展方向，属于明星类业务。IPTV、系统集成、ICP等业务领域的盈利前景尚不明朗，运营商是否应该大规模介入还需进一步研究验证，一旦确定是未来的发展方向，运营商应积极介入，争取将业务发展为明星类业务，反之应不介入或果断退出。随着技术进步和市场的发展，业务的波士顿矩阵也将不断变化，现金牛类业务可能会逐步沦为瘦狗类业务，问号类业务可能成为明星类业务，因此，运营商要充分把握电信市场的发展规律，及早规划，通过业务的转型，实现企业业务结构的优化配置。



    在进入新的业务领域时，运营商如果仅仅依靠现有的力量将面临极大的风险。首先，进入新领域的资本投入较大；其次，由于对该领域不熟悉，因此企业难以适应激烈的市场竞争；另外，企业也不具备该领域的专业人才。因此，企业应积极利用兼并、收购、参股、合资等手段。这样可以提高进入新业务领域的速度，把握有利时机，同时可以获得被并购（或合资）企业的客户资源，充分利用企业原有的人才。例如，2000年，SBC企业收购了BellSouth所持有的Cingular股份的60%，从而从固网运营商转型为全业务运营商，2004年移动业务收入已占其总收入的32%，比2003年增长了7.8%，而固网收入呈连年下降的趋势，可见移动业务的运营降低了运营商的经营风险，实现了企业稳定、健康的发展。

    3．通过资本运作打造价值链，实现运营模式的转型

    随着新技术、新业务的不断涌现，市场的不断成熟，电信行业产业价值链的外延不断扩大，产业价值链内部也趋于复杂化。未来电信行业仅仅依靠为用户提供电话接续和上网接入服务是远远不够的。固网运营商要想继续生存，就必须解放思想，开拓新的生存空间，应该成为集电话信息服务、宽带内容应用服务、系统集成服务等于一体的通信信息服务提供商；将自己的业务向多样化和个性化方向发展，针对不同的细分市场提供不同的服务类别。

    产业价值链的竞争将逐渐成为竞争的焦点。谁的产业价值链能够不断延伸，谁能够构造具有特色的产业价值链，实现产业价值链的差异化，谁就能在产业价值链中获取收益，从而取得竞争优势。因此，为了控制价值链的走向，运营商往往需要向网络的上下游延伸，而参股、控股的方式则是运营商的首选。首先，对于运营商而言，产业价值链的上下游都是市场竞争比较充分的领域，如IT行业、ISP、ICP。这些行业的企业数量众多，市场竞争激烈，市场淘汰率非常高，由运营商直接组建企业经营的风险较大。其次，做内容服务、虚拟运营等业务的企业一般规模小、机制灵活，能够迅速对市场做出反应，这也是大型运营商不具备的优势。而通过资本的手段，运营商可以根据企业自身发展战略方向，在需要某些企业的时候，通过参股或收购控制价值链；在不需要的时候通过资本市场售出。在价值链的动态调整中，使供应链上各方形成一个利益共同体，形成合力，弥补各自的不足，从而获得多赢的结果。

    4．通过资本运作进行海外拓展，扩大企业规模，实现世界级电信运营商的目标

    当今世界经济格局已进入以大企业、大集团为中心的时代。我国已经明确将发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：“纵观世界上著名的大企业、大企业，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。”随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。因此，运营商应积极寻找市场机会，通过收购、兼并，充分利用被收购企业的资源，实现企业较短时间内的做大做强。

    国资委李荣融主任在2005年初召开的中央企业负责人会议上指出，要进一步实施“走出去”战略，积极参与国际经济技术交流与合作，在缓解我国能源、资源约束矛盾方面更好地发挥作用。“走出去”已经成为国家发展战略的重要组成部分，是中国参与经济全球化的具体体现。

    因此，中国运营商应把握机会，积极“走出去”，通过收购、兼并海外的电信企业，短时间内实现企业的扩张，实现企业的跨越式发展。这种资本运作的方式将带来以下好处：（1）绕过政策壁垒，获得当地的经营许可；（2）直接获得电信网络资源，节约建设时间与成本；（3）利用原有营销渠道、人才等资源，迅速打入当地市场；（4）使用被收购企业的品牌，实现本地化运营，避免当地居民产生排外心理；（5）通过收购并购，提升企业价值，易于获得股市的认可。当然，在收购过程中，只有把企业的各种要素，包括业务、网络、品牌、战略、服务、学问、管理团队等等，以资本的形式整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。

    （二）收缩型资本运作

    当然，资本运作并不是一味地进行企业扩张，而是要借助资本运营手段，吸取对增强企业核心竞争力有利的“元素”，同时剥离对企业价值贡献较小甚至为负的部分，另一方面根据企业的战略方向，调整企业的业务结构，剥离非核心业务，实现企业的“新陈代谢”，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。

    1．通过业务外包，实现管理模式转型

    外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业常识的企业。将业务外包给专业化企业一方面可以节约生产成本，另一方面可以在核心业务上投入更多的资金和精力，这是业务外包策略的精明之处。

    例如，电信巨头爱立信手机部门的持续亏损，使其2005年终于痛下决心将所有的制造外包给OEM大厂Flextronics。“追求最佳的经济规模，这就要求你把资金投入到主要产品上。对于非核心的业务大家会把它们外包给其他厂商。”爱立信对此充满了希翼。

    电信运营商也应顺应这一发展潮流，将非核心业务外包出去，实现轻装上阵。在呼叫中心、信息咨询、IT服务、配送与后勤、财产与设施管理、人事服务等许多方面运营商都可以进行积极的尝试。

    2．通过收缩型资本运作，促进业务结构的转型

    由于历史原因，运营商有一些业务不在现有的电信价值链上，不构成核心竞争力，如遗留下来的医院学校、宾馆酒店等。对于这部分非核心业务，运营商既没有管理经验，也缺乏相关人才，经营效益较差，而如果由专业的企业集团来运作，结果可能会大不相同。因此，为了集中精力做好主业，运营商应采取政策移交、关停并转、出售租赁等多种手段逐步退出。另外，在业务转型的过程中，运营商一方面要通过收购、并购获得一部分新业务，同时也要将一些业务逐步脱离运营商未来的价值链或核心竞争力，如联通的寻呼业务。对于这一部分业务，运营商要以战略的眼光，在产品进入衰落期之前尽快退出。