[原创]HUAWEI的故事--强烈推荐

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HUAWEI的故事

（文章推荐人：张 楠，益华时代管理咨询企业网址：www.easttimes.com ）

（HUAWEI前十年的成功主要是人力资源管理的成功，近几年的成功是IPD的运用）
通信制造业的草原上有三种动物：
　　狮子--跨国企业；
　　豹子--跨国企业在中国的合资企业；
　　土狼--地道的中国本土企业。
　　在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
　　土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕固执和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
　　最杰出的土狼是HUAWEI。如果说HUAWEI是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话--用三流的产品卖出了一流的市场。HUAWEI名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。尽管不是上市企业，但在行业外，HUAWEI的名气丝毫不减。
　　然而HUAWEI的成功难以复制，甚至连HUAWEI自己都无法再次复制。HUAWEI的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“HUAWEI的红旗能打多久”。任正非近乎刻意的低调姿态、HUAWEI人对外界近乎森严的戒备和防范，使得HUAWEI更像一个半军事化组织，破解HUAWEI神话几乎不可能。而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力--在任正非率领的“土狼时代”，HUAWEI以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者--狮子也不得不惧怕三分。
　　任正非的个人意志直达HUAWEI的每根神经末梢。但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就HUAWEI生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，HUAWEI海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，HUAWEI非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？
　　任正非也希翼HUAWEI变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的洋咨询在HUAWEI大挥板斧，但挥舞范围仅限于HUAWEI的支撑体系。而任正非仍旧以自己惯用的方式，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓主业，对HUAWEI而言就是销售，就是市场。与那些将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。
　　从土狼向狮子演进，HUAWEI刚刚开始。
　　土狼时代
　　“销售是一段刻骨铭心的经历。没有做过销售的人生是不完整的。”HUAWEI市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的HUAWEI唯一的主业，销售的秘密是HUAWEI最大的秘密。
　　不打领带的关系
　　2000年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被HUAWEI招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了HUAWEI。这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自1996年HUAWEI进入大发展阶段后年年上演。HUAWEI如此热衷招毕业生的原因，是因为任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯固执、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信HUAWEI的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受HUAWEI的哲学--所有市场手段，如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是HUAWEI人就应该这么做。
　　在HUAWEI的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识HUAWEI产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
　　对一线人员希望如此之高，源于HUAWEI奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的HUAWEI，这是适者生存的秘笈，并被HUAWEI发扬到无与伦比的极致。如今HUAWEI与各地用户从高层到实行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，HUAWEI并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国企业无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，HUAWEI却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
　　那时的县局有采购权，HUAWEI哪怕只是吃跨国企业的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但HUAWEI的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当HUAWEI的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。HUAWEI的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。
　　2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。HUAWEI的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在HUAWEI。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，HUAWEI将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
　　HUAWEI的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年，HUAWEI进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，HUAWEI打着解决老产品(如HUAWEI电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲HUAWEI的企业学问和过往的HUAWEI人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观HUAWEI，此时HUAWEI仍绝口不提销售。第四个月开始，HUAWEI分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，HUAWEI胜出。
　　HUAWEI有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国企业和本地企业都无法与之抗衡。HUAWEI在全国有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是HUAWEI和西方企业的差别。大家每层每级都贴近客户，不放弃对大家有利的任何一票。”
　　任何一个企业都重视经营客户关系。但在HUAWEI，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在HUAWEI绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。
　　从名片上，你很难判断一个HUAWEI人的具体角色。实际上，庞大的HUAWEI机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。
　　正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂而皇之，“不计成本”在这里从来都不是贬义词。
　　但是，任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系”，也强调要给客户一个选择HUAWEI的“正当理由”。其他企业还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上，HUAWEI已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，HUAWEI帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”HUAWEI高薪聘请IBM企业的专家，打着“飞的”给HUAWEI各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户关系管理在HUAWEI内部被总结为“一五一工程”--一支队伍、五个手段(参观企业、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。
　　HUAWEI最绝也最富争议的一招是：前几年，HUAWEI与各地用户组建了很多合资企业，如1998年和铁通成立北方HUAWEI，和当地电信管理局、政府成立的沈阳HUAWEI、成都HUAWEI、安徽HUAWEI、上海HUAWEI等。这些合资企业自诞生起就是个空壳--和通常意义的合资企业使命迥异，HUAWEI从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川HUAWEI为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元，合资企业有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当地运营商和政府投资合资企业的钱，甚至可以先由HUAWEI出。很明显，这既促进了HUAWEI的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了--让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
　　从HUAWEI传出的消息看，这些合资企业已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海HUAWEI改制后成为HUAWEI市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。
　　HUAWEI用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《HUAWEI人报》改投到新单位。“局方的人每天一睁眼，看见的就是HUAWEI的人。”这一点也不夸张。
　　能把这些并不稀奇的“常规武器”用得淋漓尽致，是因为HUAWEI把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和学问当中，并深刻影响了一批又一批新HUAWEI人，变成了HUAWEI骨子里的东西。说起HUAWEI的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。
　　销售提成和办事处本地化，是HUAWEI坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。
　　不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，HUAWEI则规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。
　　亦正亦邪，邪正相倚，HUAWEI就这样与对手拉开了距离。
　　“学毛标兵”的策略战
　　熟读毛选的任正非善于用兵。
　　通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。这就决定了这是一场“有策略的战争”。HUAWEI的一个市场人员说：HUAWEI得势绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单。跨国企业在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。HUAWEI狠，狠是学来的。
　　1997年，HUAWEI在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了HUAWEI等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。HUAWEI经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希翼找几个厂家压价；HUAWEI在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
　　HUAWEI决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管HUAWEI的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手纷纷报出230元/线的价格，算上以煤易货的费用，最终不到200元/线，还不得已附加了很多额外服务承诺。用户最终选择其中的一家进行全网改造。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是HUAWEI在市场潜力小，商务、技术和市场不占优势的情况下，降低竞争对手利润、打击竞争对手的经典案例。
　　HUAWEI各部门都有专门做市场分析的人。这些极端务虚的“闲人”，其实是企业的头脑。看过HUAWEI市场分析报告的人，第一反应就是：丢掉“HUAWEI的成功是出于侥幸”这一判断。业内人往往认为，HUAWEI最恶劣的看家本事就是经常性地挑起价格战。但是，HUAWEI内部却将价格战视为最原始的战争，打价格战往往是出于销售之外的目的。
　　在什么情况下打价格战？HUAWEI的原则是：产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀野草(新进入者)长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场，即“有所为有所不为”；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业进步，等等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性作用才是上策。
　　在自家的地盘上，HUAWEI要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。目的只有一个：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。
　　在对手的地盘，HUAWEI摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。1999年HUAWEI进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，HUAWEI仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了HUAWEI的这个小动作。随后，HUAWEI又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的HUAWEI设备数量有了突破性进展后，HUAWEI又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将HUAWEI的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，HUAWEI已占四川新增市场70%的份额。
　　攻心为上
　　在中国企业家群落中，最有个人魅力的是教父式企业家。柳传志、任正非是其中的代表人物。他们深谙国情，善做哲学总结，极具煽动力。他们的商业辞典中几乎都是战争术语，他们最推崇不战而屈人之兵，攻心为上。
　　任正非对内的训话中，常常可以找到这样的词句：“不要把客户关系当作买卖关系。要做诚实的商人，要把优惠和好处让给客户，要关心客户最关心的问题，真正赢得人心--得人心者得天下！”
　　对外靠攻心战取胜，其实，任正非最成功的攻心术是对内。这才是3万多HUAWEI员工愿意用全部青春和热情，和“强大得令自己头晕”的对手贴身肉搏的奥妙。
　　随手一翻HUAWEI领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才和煽情被公认为这种企业传统的源泉。
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　　在1997年HUAWEI市场部的迎新大会上，市场部老总挥动着双手，无比激动地演说：“市场营销是HUAWEI的先锋部队。在沙漠里，在高原上，在繁华的都市，在贫瘠的农村，等着大家的都是困难。大家的责任就是披荆斩棘，用生命、热血去铺筑HUAWEI的发展之路。胜则举杯相庆，败则拼死相救。狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰！市场营销是HUAWEI最具机会的部门，已经有2000人的队伍。现在大家正在积极拓展海外市场，让大家去欧洲、进美洲、奋战在非洲！当大家的生命点燃成熊熊大火时，HUAWEI已经遍及全球。我可以骄傲地说：我今生无怨无悔！”一篇檄文，像战前动员一般令台下的年轻人热血沸腾，一批新员工就此毅然响应号召，去了当时最艰苦的边远市场。
　　煽动之外，“胡萝卜”也没少。在任正非眼中，HUAWEI是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。这也是HUAWEI承诺提供外企待遇的根源。除了高工资以外，还有奖金和股票分红。内部职工股的投资回报率每年都在70%以上，去年更高达80%。“绝不让焦裕禄累出肝病，绝不让雷锋穿破袜子！”任正非说。
　　HUAWEI的高速增长还有赖于任正非在创业初期营造的“乱世出英雄”氛围。有人总结说，任正非带兵酷似曾国藩。曾国藩招兵时对读书人说：太平天国的军队不讲人伦、破坏礼教，你来我这里是卫国卫教；对穷人说：太平天国打家劫舍、杀人放火，你到我这里当兵剿匪，有饭吃有钱拿，还可能发财。同样，HUAWEI员工有纯粹为钱而来，也有为理想而来。完全不同的人，就这样同在任正非麾下拼死保HUAWEI。
　　当年曾国藩为激发士兵打仗的积极性，甚至许愿：打下城池，可大掠三天，军法不管。而年增长速度200%以上的HUAWEI创业期，价值标准同样是“只以成败论英雄”。“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长--毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！”经历过“那个年代”的员工回忆说。
　　1994年，中科大少年班毕业的李一南到HUAWEI第二天即被提拔成工程师，2个星期后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。次年，23岁的李一南成为企业最年轻的副总裁。
　　1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔HUAWEI》的信，指出了HUAWEI存在的问题和发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱HUAWEI的人”为由，直接提升成为部门副部长。
　　充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系支撑了HUAWEI创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是HUAWEI主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。主业就是销售，不把精力消耗在与主业无关的事情上，是HUAWEI的一贯原则。
　　日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果HUAWEI有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，大家的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
　　事实证明，HUAWEI通过主业的带动，把所有人的注意力和热情聚焦到一点，庞大的企业机器才能在一个企业领袖的魅力和意志下，打出如此统一的集体节拍。为了始终给员工以“增长的激情”，即使在因交换机打不开局面、原有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的1993年，员工每月的工资仍有增加，尽管不过一两百元钱，却让员工觉得，还在增长，还有希翼。
　　“进入HUAWEI的人会被洗脑”，对于HUAWEI将不同的人吸纳后派送出相似气质员工的神秘力量，有竞争对手这样说。对此，任正非并不否认--最自信的企业最自信的是改造人的力量。
　　早年的“学毛标兵”任正非甚至多次发动群众运动。1996年2月，销售额年增长200%的HUAWEI召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向企业集体请辞，然后接受企业的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向企业提交两份报告--述职报告和辞职报告。企业根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
　　此事当时被竞争对手评价为“炒作”。但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，HUAWEI市场体系高达30%的人真的下岗了。企业发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自于现有组织的惯性。任正非借群众运动淘汰了一批曾经立下汗马功劳的落伍者，并让HUAWEI人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”但据知晓内情的人说，这次群众运动的真实用意在于，任正非在老将羽翼未丰时先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气--任正非要升谁要免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由--HUAWEI的干部是没有任期一说的。
　　不过，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年HUAWEI会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，HUAWEI可免费提供一批产品供员工所创企业销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持HUAWEI内部股×1.7。2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开HUAWEI，创办了做数据通信产品的北京港湾企业。据透露，HUAWEI当时给了他不小的支撑，其中之一就是将他持有的HUAWEI内部股兑换成相应的HUAWEI数据通信产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。而现在，北京港湾已成为HUAWEI的竞争对手。去年，有很多人离开HUAWEI，用创业的办法将自己拥有的HUAWEI内部股套现。
　　离开的人似乎依旧愿意保守HUAWEI的秘密，仍在HUAWEI的人更是三缄其口。外人到HUAWEI，常常能感觉到员工自发形成的强烈戒备气氛。一个基层工作人员会跳起来用身体挡住记者的镜头，言辞激烈地质问：你是哪儿的？谁允许你拍照？
　　这是个充满危机感和防范心理的企业，从创业期开始就面临着严酷的国际级竞争，他们小心维护自己仅有的那点机密，生怕任何一点点优势的丧失就会导致企业垮掉。企业的地位相对稳固了，这种危机感和防范心理却没有丝毫懈怠。
　　最刻意回避公众的是任正非。外界只能从不断流传出来的一篇篇文章中揣摩这个神秘领袖的心理。从《活下去是企业的硬道理》、《HUAWEI的红旗能打多久》、《HUAWEI的冬天》、《北国之春》，到最近的《迎接挑战、苦练内功，迎接春节的到来》，可以体会到他无时无刻都危机感沉重又无时无刻都坚忍能熬的双重心态。他不失时机地反复提醒手下：暂时的冬天并没有使国际企业真正进入冬眠，经历了太多隆冬酷暑的他们应对起来并不太困难，而同样的冰冷对HUAWEI来说也许就意味着毁灭。
　　没有一个员工愿意眼看HUAWEI垮掉--这个倾注了太多青春血汗的企业里还有他们越来越多尚未兑现的内部股。
3
　　一流产品的HUAWEI定义
　　“HUAWEI的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
　　也就是任正非及具备任氏强悍性格的HUAWEI，才敢把一句老实承认的话说得如此底气十足。
　　任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”这给HUAWEI的技术研发定下了调子。而2000年底HUAWEI能在一夜之间把自己从窄带设备供应商包装成宽带设备供应商，也取决于任正非的技术“拿来主义”。
　　为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，HUAWEI硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。即使以前没有这样严格的制度，研发人员也会自发地到市场部门串门，感觉市场需求的变化。追逐功利和实用的企业学问，已渗透到企业的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使得HUAWEI成功并受益至今。事实上，HUAWEI大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。
　　但这并不代表HUAWEI不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的HUAWEI，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国企业的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气大家就赢了！”HUAWEI的一个市场人员说。而对新业务和新功能的发现，全凭研发人员对市场的敏锐嗅觉。
　　1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。HUAWEI中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立即响应。”HUAWEI2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他企业反应过来时，HUAWEI已做了近一年。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得HUAWEI在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。
　　HUAWEI产品成功的另一个理由是，响应客户需求比竞争对手更快。HUAWEI市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，HUAWEI成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，HUAWEI立即全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有HUAWEI一家承建。据说,2年时间，HUAWEI没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了HUAWEI8.2亿元，这是HUAWEI有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。
　　前狮子时代
　　摩托罗拉评价说，HUAWEI的优势不可能一直延续下去，很多隐患会在其继续壮大的过程中表现出来。
　　对手把HUAWEI的弱点看得清清楚楚。任正非要结束HUAWEI的土狼时代，作一只与对手比肩的狮子。
　　不IPD就下岗
　　“HUAWEI可以小米加步枪，日益本地化的跨国企业也不一定非要用坦克。”摩托罗拉中国电信业务部总经理高瑞彬说。
　　作为老对手，摩托罗拉琢磨HUAWEI这匹难缠的土狼可不是一天两天了。高瑞彬说，用户总觉得HUAWEI的反应速度快，机房一有问题，HUAWEI就能派人连夜赶到，立马修改。但这并不一定就是好事，改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟。现在HUAWEI反应迅速，是因为接触面小。将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制还能保证HUAWEI同样反应迅速吗？
　　今年第一季度，HUAWEI出口额首次大于国内市场销售额，比去年同期增长357%。在最近的一次大会上，任正非以其一贯的煽动口吻，动员各部门抽出更多员工增援国际市场：“在国内，大家已经达到为抢一个2000万元的项目投入七八十人的程度；而在国外，一个2000万元的项目平均投入不到一个人。国内智能网每线6元，国外15到40美金！今年中东、北非、南美市场都会迅速起来！”趁国际电信市场隆冬而收购了一些国外企业的HUAWEI，下一阶段的市场重点无疑是海外。
　　进军海外市场意味着什么？那将是更高一阶的竞争环境。高瑞彬说，做个要打通电话的App可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可维护性和可靠性上。要打国际项目，很多测试在国内可能想都想不到。
　　摩托罗拉看得很准。任正非也已经看到，企业学问引导下的自发行为，不能满足HUAWEI进一步规模化和全球化的要求。另外，以前的HUAWEI更多地是做跟随者，但是今后，更多地是要自己决定做什么。
　　耗费巨资的IPD(集成产品开发)变革就这样开始了。之所以请IBM做IPD顾问，是因为在1994年，低谷时期的IBM对自身进行IPD变革，用全新管理流程成功激活了整个组织。2000年，任正非在HUAWEI干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不理解IPD、不支撑IPD的干部，都给我下岗！”
　　简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成为打通全流程、跨功能部门的团队运作，产品研发不再是研发部门的自留地。目的在于，在企业大到可能患上大企业病的时候，以IPD打通部门隔阂之墙，保持从前的活力和敏锐。
　　以前，HUAWEI的研发的确比其他企业更能主动贴近市场，但产品是否适合需要，还是要等到销售甚至装到客户机房后才知道，而那时一切调整都来不及了。1998年，HUAWEI在九江的传输产品曾经出过重大问题，按惯例是用新设备把故障机换回来。任正非却说：不能换。换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。结果HUAWEI付出了巨额赔偿。
　　理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前HUAWEI的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
　　孙雨辰是目前HUAWEI宽带产品PDT的头儿，以前是做市场的。按理负责研发的头儿应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时HUAWEI高层强调说：PDT的头目一定得是市场人员。
　　中研部是HUAWEI头一个面临IPD挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。孙雨辰说，现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些“别人”在以前都是和研发根本不搭界的人。
　　新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。
　　接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。
　　用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行IPD后，在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，让孙雨辰和其他人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。
　　采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。
　　这样，以前贴近市场需求的企业学问和自发行为，以流程的方式固化下来了。
　　2000年，HUAWEI以无线业务部作为第一个IPD试点，无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队，在IBM顾问手把手的引导下，把HUAWEI的大容量移动交换机MSC6.0送上了IPD流程，经历了10个月的开发周期，把整套程序走了一遍。到现在，HUAWEI牵涉到IPD变革中的人已达60%到70%。今年开始，所有的新项目都将导入IPD。
　　李承军说，以前那种坐电梯般直升的提拔机会，随着企业的规范和成熟将越来越少。客户可能也会很怀念从前一出问题HUAWEI员工就飞奔至机房、就地改就地换的时光。现在按照IPD的流程走，HUAWEI的反应速度可能比以前慢了不少。但那些多数属于应急的问题，随着前期研发环节的充分考虑，会越来越少出现。同时产品研发周期缩短，风险也降低了。
　　为未来而变
　　尽管几位IPD当事人都对这一变革表现出了极大热情，并表示这一流程对原来的决策体系和行为方式改变很多，但一些来自HUAWEI内部的意见认为，IPD并没有触及这个企业的最本质处。质疑IPD的声音从来就没有断过。
　　任正非交了学费，任凭IBM的顾问在自家后院折腾。
　　有熟悉任正非的人说：对于曾国藩来说，理学是旗帜，不会影响他的通权达变；对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响HUAWEI的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变HUAWEI，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，HUAWEI真正的变革不是单靠外力就能够推动的，土狼变狮子的过程，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。
　　与其说IPD改变了HUAWEI的行为方式，不如说IPD使HUAWEI过去的行为方式在操作上更富于效率，目标导向更明确，压力传递机制更完善。从这个意义上说，IPD是对原有方式的强化，而不是改变。在任正非看来，目前做到这一点就够了。
　　在各项业务的支撑体系上，HUAWEI真心实意地做着IPD。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率，控制成本，但HUAWEI今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。
　　外界传言，HUAWEI负债太重，已成为未来隐患，银行已不愿再向HUAWEI贷款。但是来自HUAWEI内部的消息说，他们现在并不缺钱--HUAWEI对外宣布企业负债率为53%，银行抢着借钱给HUAWEI，各大商业银行对HUAWEI都有60亿到70亿元的信贷额度。去年，HUAWEI实现了回款200多亿元。任正非一直非常重视回款和现金流，2年前就颇有先见之明地设立了专门负责回款的市场财经部。眼下，HUAWEI有40多亿元的现金赢余，贷款额度根本用不完。去年又卖掉了安圣电器，他自称是给自己披上了一件越冬的大棉袄，即使两年没有销售额，HUAWEI也能安全过冬。
　　由于不缺钱，再加上HUAWEI独特的行为方式可能在资本市场上受到约束，HUAWEI一直缺少上市的积极性。任正非认为，高科技企业缺的是机制而不是钱。但是，作为一个膨胀到今天这个规模的民营企业，HUAWEI不可能不考虑上市的问题。目前正在进行的内部职工股转化为期权，据说就是为上市做准备。
　　变是注定的。在中国通信业长期高速增长的顺势中成长起来的HUAWEI，面对的是一个剧烈变化的环境。原先简单的运营商和供应商链条，已演化为设备供应商、集成商、App提供商、业务和内容提供商、网络运营商、终端用户运营商、虚拟运营商等组成的复杂产业链。面对变化的国内市场环境和国际市场，任正非的个人意志还能继续支撑HUAWEI的高速运转吗？
　　任正非在有意识地改变自己：“现在个人霸道决策的环境已经不存在了。”有时候，即使他心里已有了主意，嘴上也不说。如果最后大家开会的结果和他想的一样，他就表示“我也赞成”，以示决策是大家做的。
　　在IPD之外，HUAWEI也在进行其他的探索。企业网事业部是目前HUAWEI唯一实行事业部制的部门，并且在销售方式上改变了HUAWEI惯用的直销方式。作为HUAWEI走上分销路的先遣部队，企业网事业部正在为HUAWEI探索另一种生存方式。另外，HUAWEI开始像跨国企业那样，注重与供应链上连接着的几百家供货商的同盟关系。在一根筋比拼销售“主业”的同时，任正非也会说：“未来的竞争将是供应链的竞争。”
　　但改朝换代式的变化远没有发生。任正非设想的“没有任正非，HUAWEI也一样能走下去”，并不是靠表面上的“集体决策”就能达到的。几年来，任正非其实一直在物色接班人。先后有几个人已经被内部人接受为“真命太子”了，结果却是没有给出任何理由的出局。作为最有个性的中国企业，HUAWEI存在自己独特的问题，也有着与众多中国企业同样的软肋。
　　任正非说过，三代人之内，HUAWEI不说要进世界500强。这三代，不是说HUAWEI的三代领导人，而是HUAWEI垮了再起来，再垮再起来的三代。
　　土狼也是令人尊重的。如果真能够“垮了再起来，再垮再起来”而完成土狼向狮子的演进，将更令人尊重。