三大运营商：高大上的战略，弱鸡的产品，苦不堪言的基层

qinqin

在中国的电信行业中，中国移动、中国电信、中国联通的竞争长期以来备受关注。在硬实力和硬指标上，它们都具备各自的优势，但在数字化转型时期，比拼的是软实力。今天，大家从软实力的角度评估这三家电信运营商的现状，深入剖析它们面临的困境和挑战。
01 画像：撕裂的战略与基层
首先，大家为三家电信运营商画个画像：
1. 战略高大上：电信运营商的战略布局宏大，站在行业前沿，主导着数字化转型和未来通信技术的发展。  2. 产品弱鸡：尽管战略高瞻远瞩，但从用户的角度看，产品的实际表现往往不尽如人意，缺乏竞争力。  3. 基层苦不堪言：基层员工的工作环境和压力日益增大，战略与实际操作间的落差使他们难以适应，工作满意度低。
这种战略与基层的撕裂，使得高层的宏大叙事与基层的实际操作之间鸿沟日益加深，形成了“庙堂很高、江湖已远”的困境。
02 网络质量与用户规模：得用户者得天下
在2C（个人）和2H（家庭）市场，几条规律依旧不变：
1. 网络质量是基础：优质的网络服务是赢得用户信赖的基石。   2. 用户规模是核心：用户规模决定了市场份额和企业的最终成功。3. 产品是价值抓手：用户通过使用产品感受到的价值，决定了他们的满意度和忠诚度。
然而，在实际操作中，很多企业更偏向于进行表面工作的营销和PPT展示，忽略了弯下腰织网的基本功。这种趋势，导致了供给质量的下降，最终影响了用户的体验。
03 2B与2G市场的螺旋死循环
在2B（企业）和2G（政府）市场，情况更加复杂：
1. 竞争越来越大，价格越压越低。
2. 利润越来越薄，能力越来越跟不上。3. KPI考核越来越重，项目数量不断增加。4. 交付质量下降，政企体系进入螺旋死循环，最终面临崩溃。
这导致了一个恶性循环，中国的许多App企业变成了以项目为导向的企业，缺乏伟大的产品企业基因。
04 产品管理的初级阶段
目前，电信运营商在产品管理方面依然处于初级阶段，甚至可以说是小学或初中阶段：
1. 啥都做，最后啥都不是啥：盲目扩展产品线，资源错配导致效率低下。2. 决策者缺乏产品经验，一堆没打过仗的人指挥战役：很多决策基于臆想和PPT，而非实际市场调研。3. 营销和研发脱节：没有敬重规律的研发，将导致IBM的银湖计划那样的失败。4. 一线需求与上层决策脱节：基层市场人员要求实际可实行的产品和工具，而不是虚无缥缈的嘴炮和PPT。
05 数字化转型的蓝海陷阱
数字化转型被视为大蓝海市场，但实际情况是，很多勇敢者在这个大海中迷失：
1. 蓝海变红海时，SLG（Sales-Led Growth，销售主导增长）模式必死无疑。 2. PLG（Product-Led Growth，产品主导增长）模式才能幸存。3. 战线拉得太开，超出了实际能力。4.地市层面项目杂乱无章，必死无疑：为了短期业绩，什么项目都做，忽视了长远发展规划。
06 网格化管理的误区
网格或划小被神话，成为电信运营商的普遍管理手段，但实际效果并不理想：
1. 网格是销售为核心，但多余的负担让其无法灵活行动。
2. 销售和营销混淆，失去了网格的本质。 3. 党建入网格和过度KPI考核，扭曲了网格的初衷。
网格管理变成了高层臆想的产物，而不是实际有效的策略。
07 新增用户至关重要
1、2C2H的用户规模是电信运营商的粮仓，或者说利润的粮仓。基本上2C2H用户规模越大，利润越大。而2C2H用户规模小的话，利润就会小很多。2、2B2G虽然是收入增长主力军，但是基本上赔钱的货，利润很低或者几乎没有。因此电信运营商的高质量发展的根据依然是2C2H，依然是2C2H的用户规模。3、根基不牢，地动山摇。实际上，电信运营商的2C2H是规模经济，规模越大，边际效应越大，反之也然。
08 软实力的关键：得人心者得未来
硬实力固然重要，但软实力才决定了长期和未来的发展：
1. 服务与营销应区分：服务是营销的一部分，但营销并不能替代服务。 2. 品牌建设需专业化：会做品牌的人往往不在品牌岗位，导致品牌低效运作。3. 服务需闭环：没有科技和体系支撑的服务，无法实现真正的闭环，用户体验无法提升。4. 科技和流程支撑是服务的基础：没有数字化技术支撑的服务将无法持续改进和优化。
综上所述，三大电信运营商在数字化转型中的软实力建设仍有很长的路要走。从战略到产品，从基层管理到服务流程，每一个环节都需要深度反思和优化。唯有真正弯下腰去织网，不断提升供给质量，将软实力与硬实力结合，才能在未来的竞争中立于不败之地。运营商黑板报