运营商国际化的战略选择

风中追风

  经济全球化的进展、中国电信市场的开放和国外电信企业强有力的介入给中国电信产业带来了激烈的竞争，同时也给我国电信运营商带来了良好的发展机遇。电信运营商要在全球化进程中把握机会，一方面需要在WTO的框架要求下，发展好国内市场；另一方面要顺应经济全球化发展的潮流，敢于走出去，以攻为守，开拓国际市场，创造出自己的品牌。

    一、电信运营商国际化的战略分析

    1．国际化战略的一般条件

    运营商要进入其他国家市场，首先要具备三种资源。1.投入：劳力、资金、原材料（网络基础设施、基站等）。2.相关常识：包括技术支撑及运营的具体操作等。3.市场：如与国外、国内顾客或与国家等签订的和约等。此外，还需要一系列其他的技能，比如可行性研究、从目标国获得许可证、安排财务支出、获得技术支撑、制定计划、雇佣和培训员工以及确定供销渠道等等。

    2．国际化战略关键因素

    运营商具备了上述资源后，还需要根据各国具体情况采取不同的方式开拓市场。在诸多影响因素中，政府开放程度和市场化程度是两个关键因素。

    （1）政府开放程度。目标国政府不同的市场开放政策和发展战略会对运营商产生直接影响，因为进入一个新市场所需要的资源有一些属于国内（如劳力、进入国内市场的途径等等），而部分资源则在一定程度上受目标国限制。

    （2）市场化程度。这既包括市场基础设施的建立和完善，也包括制度性市场规则和运行性市场规则的实施，以及各种经济主体行为的规范。目标国市场化程度的高低会对运营商的投资方式和经营策略产生直接影响。

    本文将基于上述两个关键因素展开分析。

    3．国际市场的差异

    大家以政府开放程度为横坐标，市场化程度为纵坐标，划分出四个象限，进而将国家划分为四种类型，见图1。

    I象限。此象限的国家政府开放程度高，市场成熟，国外运营商可以较自由地在其中运营，这种跨越国界的自由便于国际资源的整合，使得国际运营商有时比国内运营商更具有竞争力。

    II象限。此象限的国家市场比较成熟。政府给本国和与本国有良好关系的运营商提供各种国内国际资源，促使它们进行以出口为导向的发展；政府还限制进口和国内的外商投资，以进一步保护本国运营商。

    III象限。此象限的国家对电信市场开放程度有较严格的限制（虽然总体趋势还是不错），且它们的市场化水平多处在由不成熟向成熟的转变阶段，由此可能产生一系列瓶颈，比如市场不平等，缺乏技术、资金支撑，或是在政策限制下获利极低等。

    IV象限。这个象限的国家电信市场开放较早，但由于配套措施存在缺陷，因此市场化程度并不高。

    二、电信运营商国际化的战略选择

    大家将各个象限的代表国家绘制成表格，见图2。

    图2 不同象限的典型国家

    1．I象限

    这个象限中较典型的有英国、德国、西班牙、荷兰等欧洲一些老牌资本主义国家，还有亚洲的澳大利亚、新西兰等。澳大利亚的电信市场开放走的是英国路线：从完全垄断到有限竞争，再到双垄断，最后是完全开放。新西兰一步到位、完全开放的味道，其路线更加西化，比美国还自由。

    若要进入此象限的国家，笔者认为运营商可以采取子企业的模式。具体操作有两种，一是自己创立全新子企业，另一种是并购目标国原有的电信企业，使之成为自己的子企业。

    沃达丰是全球最大的移动运营商，国外收入约占集团总收入的90％，大家可以从沃达丰开拓国外市场的经验中得到一些启迪。

    它在2000年4月以1900亿欧元收购德国MannesnannAG，进入了德意志和意大利这两个欧洲最主要的移动市场，市场份额在这两个国家位居第二；同年12月，它又以换股方式收购西班牙第二大移动运营商Airtel。

    因此，我国电信运营商在进入这个象限国家的市场时，可以像沃达丰一样，采用子企业的形式。如果条件允许，可以创立自己全新的子企业；若资源或实力有限，则可以并购目标国原有的运营商。

    2．II象限

    这个象限中较典型的是韩国和日本。笔者认为运营商比较合理的进入方式是获得目标国国内主要运营商的股份，这样可以绕过目标国政策的限制，顺利入住市场。加之目标国市场化程度高，各类体制和市场运作程序也规范，若原运营商经营业绩好，可以让其在原有轨道上继续经营，不做太大变动。

    沃达丰在日本就通过股权运作进行国际化扩张，持日本电信25％的股份进入日本市场；又在同年成为日本第三大移动运营商J－Phone的最大股东，2001年增持在J－Phone的股份至40％。

    在开拓市场时，选择最佳合作伙伴，看清合作后的发展趋势，是至关重要的。比如DoCoMo选择AT&T就是想抢占新一代移动通信技术市场，发展3G，使WCDMA成为事实上的全球标准。但随着AT&T无线股票的暴跌，DoCoMo在AT&T的投资失利。还有它在与荷兰KPN移动联手时，由于KPN总企业2001年上半年负债230亿欧元，已公开表示将出售50亿欧元资产，就打乱了DoCoMo进军欧洲的计划，使其不得不将欧洲据点从荷兰搬迁到伦敦。这些都是合作伙伴选择不当的表现。我国运营商在选择自己的合作伙伴时，一定要考虑和把握好这个关键因素。

    3．III象限

    这个象限中较典型的是非洲一些发展中国家、部分东盟国家及中国。电信运营商进入这类国家的方式仍然是参股。因为这类国家对电信市场开放有较严的限制，国外运营商几乎不能独立运营，连与目标国电信运营商合作成立一家新运营商的几率都很小（基础电信业务一般还是由本国一家或几家大运营商垄断），因此，参股几乎是惟一的途径。

    新加坡电信在2001年底，购买了印度尼西亚Telconsel电信企业22.28%的股份，加上2002年中期再度获得Telkon12.72%的股份，在Telconsel的总股份达到35％；新加坡电信持ATS，泰国第一大电信集团21％的股份。

    我国电信运营商可以参考新加坡电信所采取的方式，在这个象限里采用参股目标国运营商的方式开拓市场。

    4．IV象限

    这个象限里比较典型的是印度、菲律宾等国。笔者认为可以采取与目标国电信运营商合作（或联盟）投资成立一家新的合资企业的方式进入目标国。在政府开放程度较高的国家里，成立新的合资企业成为可能；但由于市场不够规范，若贸然在环境陌生的目标国成立子企业，又有较大的风险。因此可以选择成立新合资企业，既有一定的监督企业运营的权利，又能和熟悉的本土运营商合作，避免风险。

    如SKT在2001年与LG电子、东亚Ele.com合作，投资在新加坡设立“SLDTelecom”。新加坡电信与印度电信运营商巴帝集团成立一家合资企业，经营印度国内的长途电话业务；与比利时政府、SBC通信、丹麦电信共同拥有比利时第一大电信运营商Begacon；与中国台湾远东集团共同组建了新世界电信，提供语音和数据服务；而GlobeTelecom（菲律宾的综合电信服务提供商）股东就是Ayala集团和新加坡电信。

    我国电信运营商可以汲取SKT，新加坡电信等的经验，在这个象限里和目标国的主要电信运营商合作成立新的合资企业，开拓目标国市场。

    三、结论

    本文通过对不过类型的国家进行分析，为我国电信运营商国际化方式提出了以下战略建议：在政府开放程度高、市场化程度高的国家，可以成立自己的子企业；在政府开放程度低、市场化程度高的国家，以及政府开放程度低、市场化程度也低的国家，通过参股目标国原有的大电信企业进入；在政府开放程度高、市场化程度低的国家，可以考虑和目标国原有的大电信企业合资成立一家新的电信企业。

    运营商在具体进行国际市场开拓时，还要考虑目标国和自己的实际情况来选择合适的方式。在以用某种方式（比如合资成立新电信企业）进入了目标市场后，还要随着企业的发展和运营情况来不断地做出战略调整，比如购买剩余的股份，让合资企业成为子企业等。

    我国电信运营商的国际化经营还处在早期的探索阶段，各主导运营商应好好把握经济全球化和电信业复苏的有利时机，培育自己的核心竞争力，在不断汲取国外知名电信运营商跨国经营经验的基础上，结合实际选择适宜的途径和策略，积极开拓国际市场，使自己在国际竞争中立于不败之地。