八大趋势看2006年电信运营

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    带着沉甸甸的收获以及或多或少的遗憾，大家和2005年挥手作别，迎来了充满希翼的2006年。在过去的一年，运营商在整合中稳步前进，取得了累累硕果。展望2006年，通信运营形势又将发生怎样的变化？请看信息产业部电信研究院企业管理研究所专家带来的八大趋势分析。

    趋势一：四大运营商步入战略实施年

    颜承捷

    2005年对于四大运营商尤其是中国电信、中国移动、中国联通来说是新领导的履新年，在2004年底三大运营商高层领导互换之后，2005年新的领导开始逐渐进入角色，熟悉各自企业情况，探索未来发展道路。2006年，随着3G政策的进一步明朗，市场竞争将从激烈走向复杂。在这样的情况下，运营商不但要具备“胆识”，更要讲究“谋略”，战略的制定与实行将决定运营商未来的用户规模和市场地位。因此，2006年，四大运营商将会步入战略实施年，瞄准发展目标、落实发展思路将成为其战略工作的主线。

    面向未来，中国移动将战略目标从“争创世界一流通信企业”转变为了“做世界一流通信企业”，单从字面的变化就可以看出中国移动的雄心壮志。为了真正成为卓越的百年老店，中国移动一方面必须将现有的资源优势转化为未来的能力优势，以提升核心竞争力；另一方面则要承担更多的社会责任，以提升社会影响力，塑造优秀的企业形象。这两方面将成为中国移动2006年的战略重点。

    中国电信2006年将深化落实“转型战略”，以从利润日渐微薄的传统话音市场向高利润的综合信息服务市场转移。2006年，中国电信除了把握3G牌照发放带来的机遇之外，还会进一步加大在宽带、系统集成、视频业务等方面的探索，并进行网络资源配置、内部管理等方面的改革以支撑“转型战略”，逐步向转型目标迈进。

    中国联通2006年将会把“从规模型向规模效益型转变”作为奋斗目标，把C网的突破性发展作为工作重点，并在C、G两网的协调发展方面做足文章。此外，面对未来竞争的不确定性，在继续扩大客户规模的同时，中国联通会把挽留客户放在非常重要的位置，以期为未来的发展奠定良好的基础。

    中国网通则把2006年定为“效益质量年”，希翼通过“宽带、奥运、国际化”战略的进一步落实实现企业发展模式的转型，实现企业价值的最大化。

    总之，岁末年初，四大运营商都在发展战略上大做文章，以统一上下认识，形成未来发展的合力。但是，战略虽好，关键还在于实行。笔者认为，为了真正地将集团企业的战略落实到基层的日常工作和实践中去，各省企业、各本地网的领导应该仔细研读集团企业的各项方针政策，组织专门的团队对上级要求进行分解、落实，以形成可操作、可评估的行动计划，并严格按照行动计划组织来年的每一项工作。

    只有“手脑一致”，运营商才能把事情做好，为2006年战略目标的实现做出贡献。

    趋势二：资本运作形式更加多元化

    秦锐

    2005年是中国经济承上启下快速发展的关键年，也是中国电信产业突出“做大做强”的重要一年。在岁末年初之际，回顾国内电信市场一年来的快速发展，笔者感到，国内电信企业与资本市场走得更近，电信资本运作形式更加丰富，多元化的资本运作手段正逐步成为国内电信企业“做大做强”的重要动力。

    国内电信企业一年来的主要资本运作事件，大体可以归为以下几种形式。第一，并购。如网通收购电讯盈科20%的股权，中国移动收购中国香港移动运营商华润万众，中国移动竞购巴基斯坦电信。第二，股权转让。如网通出让9.9%的股权给西班牙电信，与国际电信巨头结盟。第三，分拆上市。如网通回购母企业四省市网络资产，至此四大运营商实现整体上市。第四，企业债券。如中国联通发行短期融资券，融资80亿元。第五，资产证券化。如联通首开国内资产证券化之先河，将CDMA网络租赁费收入证券化，融资32亿元。第六，股权分置改革。如亨通光电﹑中兴通讯进行股权分置改革，拉开通信上市企业完善股权结构和治理结构的序幕。

    参考国外经验，一般企业的资本运作可以划分为三个阶段。第一阶段，企业做大阶段，为了满足企业对于资金的需求而进行外部资金筹措。此时的资本运作仅仅是外部融资，常用方式是负债融资与股权融资。第二阶段，企业改制阶段，为了改善企业内部资本与治理结构而进行的资本结构与产权结构调整，常见方式有分割、重组、上市等。第三阶段，资本扩张阶段，为了达到低成本资本增值与扩张的目的而组合使用多种资本运作方式。此时资本运作方式多种多样，主要方式有并购、分拆上市、二次上市、战略联盟、资产剥离等。三个阶段顺序相连，不可分割，反映出企业由小做大、做强过程中各阶段资本运作的主要特征。

    参考上述三阶段模式的划分，纵观近几年国内电信资本扩张步伐，笔者认为，国内电信市场的资本运作如今正由第二阶段稳步迈向第三阶段。在未来两到三年内，国内电信企业的资本运作将主要表现为以下形式：第一，四大电信运营企业将进一步巩固改制、重组、上市的成果，进一步借助资本运作方式完善企业资本结构与治理结构；第二，应对经济全球化的快速发展，我国主要电信企业将更加积极地探索海外扩张，以股权为纽带的并购、联盟、合资、分拆等资本扩张方式会更加频繁地出现；第三，资本运作形式更加多样化，规模更加庞大，多元化资本运作能力将成为电信企业竞争力的重要内容。

    综上所述，2006年对国内电信企业资本运作而言，当务之急在于继续探索、学习先进经验和做法，摒弃单一形式的融资方式，掌握适度多元化资本运作的理念和方法，快速提升自身多元化资本运作的能力。

    趋势三：IPTV面临严峻考验

    庞卫国

    IPTV是2005年我国信息产业最为靓丽的一道风景，启动了追赶全球信息产业发展的动力源。

    2005年5月，我国第一块IPTV牌照诞生，广电总局把这个机会给了上海文广集团。

    2005年上半年，中国电信与上海文广合作，初期在上海等17座城市进行试点，后又扩至23个城市；11月28日，上海电信的IPTV浦东模式率先试水，开始商业化运作；与此同时，中国网通与上海文广合作的试点城市也达到21个。

    2005年10月18～22日，北京国际展览中心，IPTV成为中国国际通信展的主角之一，上海贝尔阿尔卡特、HUAWEI、UT斯达康等众多厂商都在力推各自的IPTV解决方案。

    这些事件对IPTV业务来说是非常有益的，它们有力地推进了IPTV在我国的进程，与全球IPTV整体发展进程基本吻合。IPTV之所以成为电信运营商、广电企业、设备提供商等热捧的焦点，主要是因为IPTV是一项非常具有潜力、可扩展的业务。对于电信企业来说，它是在已开展的个人客户和集团客户信息化的基础上，向家庭信息化进军的关键步骤，切实向开展全业务运营和做综合信息服务提供商的战略部署迈进。对于其他企业而言，它们也都有机会以不同的角度切入，找到自己的定位，为企业寻求新的业务增长点。

    就IPTV业务属性来说，其前景不可限量。而就IPTV发展进程而言，2006年将是其最为关键的发展阶段，面临着极为严峻的考验。

    政策层面。IPTV的产业政策必须尽快在法律法规中得到明确，为IPTV的经营者创造一个清晰、良好的外部环境，让参与者尽早确定在产业中的角色和职责。

    替代竞争。IPTV的发展在关键的资质环节可能会受到制约。拥有牌照的广电企业，当前的主要任务是发展数字电视，而数字电信在基本功能上对IPTV有替代性。因此，IPTV是否能取得长足发展取决于广电和电信企业的合作态度和深度。

    基础资源。当前的固定宽带网整体上无法满足IPTV业务的大规模应用，因此IPTV网络运营商要以适度超前市场需求为原则，尽快升级和改造网络。同时，IPTV标准要尽快出台，以更好地引导业务实现。

    商业模式。这里主要是运作模式和盈利模式，运营企业要尽快整合产业资源，群策群力，不断丰富业务内容，解决内容提供单一的问题；同时要开展系统研究，密切检测市场反应，制定、调整合理的资费，在消费者和运营商之间取得平衡；另外还要不断创新获利方式，保证企业的持续发展动力。

    商用市场。尽管ITPV的市场范围和容量将随着商用范围的扩大逐步明朗，但IPTV在部分城市已开展的商用业务，将成为检验IPTV能否得到客户接受和肯定的最好例证，其结论将成为IPTV今后发展的关键判定。

    解答这些关键点的进程和效果，决定了IPTV在2006年的发展走势。对于致力于做IPTV主导者的电信运营商来说，要早研究，早布置，制定体系化发展策略，以实现IPTV业务在2006年的顺利拓展。

    趋势四：运营商国际化“风景正好”

    左娟

    2005年，四大运营商继续挺进海外市场，国际化战略均有不同程度的进展。一向在国际化问题上较为谨慎的中国移动，先是竞标巴基斯坦电信股份（以失败告终），然后花费22.5亿港元成功收购中国香港第四大移动运营商华润万众66.54%的股份。中国电信对外收购了FLAG30G的国际海缆容量，与俄罗斯签署《中俄光缆建设维护协议》，深度参与了东南亚“大湄公河次区域信息高速公路”的设施建设，对内加强与法国电信的研发合作，共同建设联合研发中心并进行联合采购。中国网通以20亿美金收购中国香港第一大运营商电讯盈科20%的股份，借助电盈的平台拓展内地和东南亚的宽带和移动业务市场。而中国联通则另辟稀径，以10万澳元收购一张中国澳门CDMA运营牌照，开展3G移动业务。

    可以看出，这一年四大运营商的国际化探索主要集中在周边地区，而且以资本并购的手段为主。这体现了运营商稳健和理性的态度。国际化战略的选择要有所为、有所不为，循序渐进。因为国内市场还有较大发展空间，经营好大本营仍是首要任务，否则国际化战略将成为无源之本。问渠哪得清如许，为有源头活水来。囿于资源和能力的限制，运营商前期只能在重点地区、重点客户、重点业务方面下功夫。

    随着我国政府持续强调电信强国战略，2006年，四大运营商仍会继续探索国际化道路。

    首先，这种国际化探索离不开政府的大力支撑。而随着我国政府在电信领域积极展开广泛合作，运营商将会得到更多的鼓励与帮助。

    其次，国际化是以企业自身的长期战略目标为引导的，追求卓越、争创一流的运营商如果没有一定比例和一定规模的国际化业务，就无法证明企业具有强大的国际市场竞争力。

    第三，客户需求也是国际化的重要驱动力。随着我国与世界的经济贸易往来日益频繁和紧密，大量在华投资经营的海外客户需要我国的通信企业将服务延伸到国外。

    第四，国内市场发展形态也促使运营商实践国际化战略。这一方面是在国内市场竞争加剧的形势下寻找新的收入来源和利润增长点，另一方面，TD－SCDMA牌照的发放也会加速运营商国际化进程。目前全球发放的120张3G牌照中有113张预留了TDD频段，而TD－SCDMA是惟一正在开发的TDD标准，一直被寄予了开拓海外市场的希望，可以料想拿到TD－SCDMA牌照的运营商会更积极主动地“走出去”。

    当然，国际化从来都是一把双刃剑。在开拓新领域的同时，巨大的风险也如影相随，失败的例子比比皆是。因此，电信企业在实施国际化战略的时候，务必沉着、果敢，保持敏锐的眼光。为此大家建议运营商做到以下几点。

    第一，海外企业定位要清晰。海外企业的业务范围不要与目标国合作企业的自有业务范围冲突，避免“两手互搏”。

    第二，充分研究、谨慎选择目标国。我国周边地区、和我国长期友好的新兴发展中国家以及非洲大陆是产业转移和低成本扩大客户规模的首选，而国际发达地区如欧美等，则更多的是延伸集团客户国际业务的重点区域。

    第三，商业模式的移植必须考虑它与所生存的商业环境是否一致，客户的选择要以与企业和本地有往来业务为先。

    第五，网络资源和渠道资源的准备必须充分。

    第六，稳健财务政策和低成本投融资的重要性要大于规模扩张的重要性，要加强财务监督和内控管理，降低由信息不足带来的管控风险。

    趋势五：多维度拓展移动数据业务

    卢玥

    2005年是移动数据业务多姿多彩的一年。这一年移动数据业务的发展呈现出以下特点：首先，数据业务的类别进一步丰富，并进一步向数据业务的行业应用拓展，比如中国移动推出了基于GPRS的路灯监控、电子站牌等应用，中国联通推出了基于CDMA1X网的“千里眼”手机监控、医疗新时空等业务；其次，手机上网、彩信（彩e）等个人用户数据业务开始显现加速发展的趋势，打破了数据业务收入中短信和彩铃（炫铃）独大的局面；最后，数据业务价值链中开始出现更多行业的成员，比如手机电视、手机游戏的发展使得娱乐业、广播电视业等行业的成员开始进入电信企业的价值链。

    预计2006年，移动数据业务将会进行多维度的拓展。这是因为，首先3G牌照的发放会为需要高速网络支撑的数据业务带来机遇；其次，企业对于投资效益的重视会使新业务的功能拓展成为一个重要的开发方向；再次，信息产业部对于数据业务监管的重视也会让运营商更加注重数据业务的管理问题；最后，数据业务在企业地位的上升会使得数据业务获得企业更多的资源支撑。

    下面看2006年移动数据业务需要关注的几个关键问题。

    首先，需要高速网络支撑的新业务。这类业务中包括已经开放，但是发展受到网络速度限制的业务，比如移动定位、移动宽带上网、手机电视、手机网游等业务；还包括网络速度提高后可以推出的业务，比如M2M业务、移动商务等业务。这些业务会随着网络速度的提高有较好的发展前景。

    其次，数据业务平台功能的拓展和行业化应用的开发。平台功能拓展的例子越来越多，比如基于彩铃业务平台的通话彩铃业务、基于JAVA平台的离线类业务应用等，这种功能性新业务开发的主要目的在于充分利用现有资源，同时降低全新业务开发的风险；行业化应用将主要体现在短信业务和GPRS业务（CDMA1X）上，比如针对农业、教育业的行业化短信，针对金融业、物流业等行业的移动网解决方案等，这种具备较强的行业适用性的应用可以降低开发的成本。

    再次，数据业务的管理问题。对于这一问题，移动运营商一直都采取激励与整治并施的方法。随着手机上网等新兴数据业务的快速发展，以及政府对数据业务监管的重视，运营商将会从以管理短信为主的数据业务转变为面向所有业务的全面的数据业务管理。当然，对于一些新兴的数据业务，运营商仍然会以激励的管理手段为主，达到繁荣价值链的目的。

    最后，数据业务的支撑问题。随着数据业务对运营商收入贡献的增大，数据业务的支撑也显得越来越重要。预计自办营业厅、1860等渠道对于数据业务的宣传和体验的支撑将越来越强；企业的BOSS、计费中心等支撑系统对数据业务客户分析和业务分析的支撑也会增强，这些都会对2006年移动数据业务的发展产生积极的促进作用。

    趋势六：深入推进人力资源转型为企业成功转型提供动力

    魏建修

    2005年，运营商相继提出了企业转型的概念，成为通信业关注的焦点。从概念的提出，到各个层面的逐步清晰，一直到实际业务层面的初步实践，可以说，2005年，企业转型从理论到操作在逐步推进。人力资源作为企业竞争力的核心要素，是企业转型的源动力，它的转型也迫在眉睫。2006年，企业转型将会从理论层面落实到具体的行动上，对人力资源转型的要求会更加明确，目标会更加清晰。运营商将推出相关策略和措施，促进人力资源结构调整、人力资源素质提升、人力资源整体效能提升。因此，深入推进人力资源转型，将成为运营商2006年人力资源工作的重点。

    人力资源转型，首先需要转变人的观念。2006年，运营商会在员工观念转变上深入做文章。通过2005年的讨论和初步实践，运营商的高层管理者准确把握了企业转型的脉搏，中层管理者也有了较为清晰的认识，基层管理者和普通员工对转型的理解需要进一步深化，尤其是结合业务转型、服务转型。与具体工作相结合、推动员工观念转型将是运营商2006年的重点工作。

    人力资源转型，对运营商而言，重点是人员结构调整、素质提升和效能提升，使员工适应企业转型的需要，这也是人力资源的二次开发问题。在这个过程中，运营商将重点解决三方面问题。

    第一，人员总量和结构的合理化。企业转型，会有新的业务模式产生，会带来服务模式的转变，必然会对企业人员总量及人员结构带来影响，其中影响较大的是人员结构的变化。转型意味着运营商由产品、技术推动转为客户需求推动，为了适应这种变化，运营商需要调整组织架构，建立以客户为中心的流程型组织，以更好地满足客户需求。组织架构调整紧紧围绕客户服务展开，人员结构的调整也是如此。

    第二，人员能力和素质提升。这是人力资源二次开发的关键。新业务的出现、商业模式的诞生，都需要营销策划、IT、资本运作等方面的人才做支撑。运营商可以通过引进人才的方式，在短期内缓解矛盾，但从长期看，大部分岗位还是现有人员的二次开发。提升人员能力和素质的主要方法是建立有效的培训机制，结合转型对员工能力素质的要求，通过内训和外训、重点培训和全面培训相结合的方式，对现有人员实施培训，全面提升人员素质，适应企业转型的需要。

    第三，建立与转型期学问相适应的人员激励机制。企业转型要经历很长的一个阶段，在这段时间，运营商要建立与转型相适应的企业学问。企业学问建设与企业的激励机制紧密相关，因为学问的倡导最终要落实到员工的行为上，激励体系所评价的也是员工的行为，只有将两者结合起来，才能使企业的激励体系发挥作用，成为人力资源管理的发动机。通过建立与转型期学问相适应的人员激励机制，打破现在人员管理中的“大锅饭”现象，建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的市场化用工机制，充分发挥现有人员潜力，促进人力资源整体效能的提升。

    以上这三个方面相辅相成，最终目的是提升人力资源的投入产出比，完成人力资源的二次开发，建立人力资源的竞争优势。

    总之，2006年运营商人力资源工作中心是转型，人力资源转型做得好，企业转型就有了很好的源动力，就能为企业转型的顺利实施提供人才保障。

    趋势七：价格竞争走向理性与和谐

    汪剑眉

    回顾2005年，老生常谈的价格竞争似乎又埋下伏笔，预示着2006年电信运营市场的新动向。

    2005年，政府在放松资费管理方面采取了实质性举措，包括允许固话运营商提供不同限额档次、计费单元、资费标准的套餐组合等。从市场反应情况来看，固网运营商对固话资费调整的态度非常谨慎，由于固话具有天然垄断性，资费大幅下调的可能性不大，新套餐将更多着眼于灵活的资费方式和综合业务的捆绑。在移动通信市场，价格竞争仍然势不可挡，战线已经蔓延到北京、上海等管制壁垒较高的区域，致使移动整体资费水平进一步走低。综上考虑，价格竞争仍然是2005年通信运营市场竞争的首要内涵，但比起往年的恶性价格战，则将趋于规范和有序。

    可以预期，价格竞争仍将是2006年电信运营商的重要竞争手段。同质化是价格竞争的根源。电信业务以话音为主，技术标准化程度高，服务方式无常识产权保护等，都使竞争者在快速效仿的过程中不断趋同，加上电信市场的利润率尚高于社会平均水平，转型中的通信业仍然难以摆脱价格竞争这一传统手段。监管方面，政府最终会将资费权交给企业。2006年对运营商的资费管制限制有望进一步放宽，但基于保护广大消费者合法权益、促进行业和谐发展的定位，近期内仍然会保留对资费区间的宏观调控。

    但另一方面，理性与和谐将是2006年价格竞争的主基调。

    理性与和谐的价格竞争，首先建立在运营商差异化战略的基础之上。在传统通信行业向信息通信业转型的大背景下，个性化的个人信息化解决方案和集团信息化解决方案将不断拓展行业的蓝海空间，使运营商在战略定位和业务服务范围方面有更大的选择权。运营商开始将差异化战略提到日程上来，以便充分发挥自身的资源能力优势，尽量避免正面对决。在差异化战略引导下，双方的价格拼杀将逐步演化为整体性价比的较量。

    理性与和谐的价格竞争，也契合了运营商开拓新市场的需求。随着高利润地区市场日趋饱和，通信业逐步向农村和边远地区等普遍服务区域渗透，由于这些地区对价格极为敏感，价格竞争将成为占据市场的关键。但考虑到高投资高成本，价格竞争将对底线有所顾及，因此价格竞争会比较缓和。

    面对价格竞争理性与和谐化的总体趋势，运营商需要做到以下两点。首先，加紧对价格策略,特别是价格弹性的深入研究。竞争的目的在于巩固市场地位，提升效益，既增量又增收。如何平衡价格调整后的收益和风险，选取最有利的降价时间点和调整幅度，需要结合各地区的客户特征、竞争对手策略等，做系统性的长期深入研究。其次，需要加紧进行成本核算。技术的发展和规模效应带来企业运营成本的持续下降，成本本身处于变化之中。而电信业务成本测算复杂，业务、网络和内部管理活动也日益繁杂，运营商对成本的底线并非都心中有数。成本的有效核算成为评价价格竞争收益与风险的重要前提。有了这两方面的准备，运营商才能更好地在未来理性与和谐的价格竞争中获取更大的主动优势。

    趋势八：以客户为中心创新信息时代的服务模式

    毕波

    过去的一年，电信市场竞争从单一的价格竞争转向不同品牌体系下的业务、服务、资费的综合竞争，电信运营商的服务模式革新步伐加快。面对3G，服务模式的变革也展示出电信运营商向综合信息服务提供商转型的轨迹。毕竟，加深客户对数据业务的感知，根据客户的需求调整业务的重点，提高客户对数据业务的满意度，这些都依赖于对服务模式不断的创新和改进。

    2006年，“以客户为中心”的理念将会得到进一步的落实。运营商将对由各种服务模式构成的服务体系进行统一的规划，根据各种服务模式的特性，细分其所针对的客户群，以求达到预期的服务效果。具体来说，将会有如下举措。

    一、营业厅将加大“数据业务体验”的内容建设

    营业厅原有的缴费职能将会被逐渐分流，营业厅将重点突出对数据业务的展示。客户只能通过亲自试用、听取服务人员的详细先容才会获得对新业务最直观，最全面的感受。运营商将会通过加大对营业厅的硬件投资、培训提升服务人员的专业技能等手段来提高营业厅的数据业务服务能力。

    二、优化呼叫中心的接通流程，强化支撑能力建设

    呼叫中心由于只能通过语音的方式与客户沟通，因此接通的流程设置将会对客户满意度产生较大影响，如何通过流程优化方便、迅速地接通客户，将是运营商重点考虑的问题。此外，运营商将会着重展开呼叫中心的支撑能力建设，提升服务数据的支撑能力，加大对话务人员的培训，在服务的过程中展开针对性的营销手段。

    三、针对集团客户深入开展个性化服务

    集团客户是运营商争夺的重点。与个人业务标准统一的窗口服务不同，集团客户在规模、行业、所有制、地域等各个纬度上表现出巨大的差异性，其信息化服务的需求也具有高度的个性化。因此，运营商将会进一步细分集团客户，以客户经理队伍为服务界面，针对每个集团客户展开个性化营销。

    四、加大通过电子渠道提供服务的比重

    电子渠道将会加大客户自助式服务的内容，提高可通过电子渠道办理的业务的数量。扩充电子渠道的自助式服务，一方面可以分流营业厅原有的一些事务性业务，减轻营业厅压力。另一方面，通过电子渠道对客户使用习惯、业务偏好等相关数据的跟踪记载也会使得数据业务的营销手段更具针对性，从而实现“精确化营销”。

    五、加强社会合作点的掌控力度，提高对高端客户的服务能力

    社会合作的营业厅或者卖场将会整合终端的营销服务，实现业务与终端更加紧密的捆绑。因此，一些较大的卖场或者人气旺盛的终端店铺将会成为运营商争夺、控制的重点。

    对于VIP客户的社会消费合作点，主要是对原有承诺的进一步落实工作。通过合作点为客户提供丰富、切实的服务，增强高端客户的尊贵感受。

    创新服务模式归根结底是为了提高客户的满意度。如果服务只是达到客户原来对服务的希望，那么也就只能实现一般水平的客户满意度。只有提供超过了客户预期的服务，才会带来较高的客户满意度。因此，优秀的服务模式应该总是超出了客户的原有希望。运营商应该持续的提升服务水平，创新服务模式，给客户带来不断的“惊喜”。